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Die Modebranche im Umbruch Zukünftige Hebel zur Wertsteigerung

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Jon Crawford Principal +44-20-7393-3474 jon.crawford @strategyand.pwc.com

Carlos Ammann Partner +41-43-268-2144 carlos.ammann @strategyand.pwc.com

Harald Dutzler ist Partner bei Strategy& in Wien. Er gehört der Practice für Konsumgüter und Handel an, und hat seinen Beratungsschwerpunkt in Wertsteigerungs- und Kostensenkungsprogrammen in diesen Industrien. Dr. Alexander Sova ist Principal bei Strategy& in Wien. Er gehört dem Führungsteam der Konsumgüterund Handels-Practice an mit Fokus und umfassender Erfahrung in der strategischen Beratung von Unternehmen im FMCG- und Fashionbereich. Willibald Kofler ist Senior Associate bei Strategy& in Wien. Er gehört der Practice für Konsumgüter und Handel an, sein Fokus liegt dabei auf Fragestellungen zu Strategieentwicklung, Transformationsprogrammen und Organisationsdesign.

This report was originally published by Booz & Company in 2013.

2

Strategy&

Executive summary

In der Modebranche hat in den vergangenen Jahren weltweit ein fundamentaler Strukturwandel stattgefunden. Die zunehmende Vertikalisierung im Textileinzelhandel und der unaufhaltsame Vormarsch des Online-Vertriebs verändern die Wettbewerbsverhältnisse dieses Industriesektors grundlegend. Zudem werden die Kollektionszyklen sowohl im Luxus- als auch im Low-Cost-Segment drastisch verkürzt und damit an das Kaufverhalten der Kundengruppen angepasst. Trotz dieses turbulenten Marktumfeldes und der andauernden strukturellen wie konjunkturellen Herausforderungen hat sich die ShareholderPerformance der wichtigsten Marktteilnehmer verglichen mit anderen Branchen erstaunlich gut entwickelt. Allerdings zeigt die vorliegende Analyse, dass die Wertsteigerung der Modeindustrie in erster Linie durch Umsatzwachstum über Expansion der eigenen Ladenfläche erzielt wurde, während gleichzeitig die Margen sowohl auf Herstellerseite als auch im Großhandel stärker unter Druck gerieten. Flächenexpansion als Haupttreiber der Wertsteigerung ist jedoch in Zukunft schwer haltbar, unter anderem aufgrund des Vormarschs der Online-Konkurrenz. Der Branche steht damit ein signifikantes Umdenken bevor, um die Werttreiber der kommenden Jahre zu adressieren.

Strategy&

3

TSR Analyse und betrachtete Modeunternehmen in Europa TSR ‘08-’14 22,10%

∆ TSR ’08-’13 1,3%

Hermès

21,50%

-1,0%

=

Inditex

20,50%

-1,2%

=

4

Gerry Weber

20,40%

-8,0%

(1)

5

Hugo Boss

20,30%

1,6%

(6)

6

Ralph Lauren

19,60%

-0,2%

(5)

7

Burberry

19,40%

1,0%

=

8

Giordano

14,80%

-3,5%

=

9

GAP

11,90%

2,6%

(10)

10

Columbia Sportswear

11,50%

5,7%

(15)

11

Luxottica

11,40%

2,6%

=

12

Adidas

11,20%

4,7%

(13)

13

Hennes & Mauritz

9,90%

3,7%

(14)

14

LVMH

9,90%

-2,6%

(9)

15

Kering

8,20%

0,7%

(12)

16

Ahlers Gruppe

4,80%

1,0%

=

17

American Eagle Outfitters

-1,50%

-5,0%

=

18

Puma

-1,70%

1,2%

=

19

Head

-5,50%

6,7%

=

#

Unternehmen

1

Foot Locker

2 3

∆# TSR ’08-’13 (4)

TSR Als Indikator für den erwirtschafteten Mehrwert wurde der Total Shareholder Return (TSR) eines Unternehmens herangezogen. Es wird davon ausgegangen, dass der Wert den ein Unternehmen innerhalb eines gewissen Zeitraums generiert, sich in dessen TSR (=shareholder return inkl. dividend payouts / share re-purchase) widerspiegelt. Ein Verständnis der fundamentalen, zugrunde liegenden TSR-Treiber kann daher zur Beurteilung der Erfolgsfaktoren von Unternehmen herangezogen werden und ist somit ein guter Indikator für die Bewertung zukünftiger Unternehmenswertschöpfung.

4

Quelle: Bloomberg Finanzdaten; Strategy& Analyse

Strategy&

Historische Werteentwicklung

Mithilfe einer Zeitreihenanalyse von Finanzdaten börsennotierter Modeunternehmen (siehe Tabelle oben) wurde die historische Wertentwicklung in der Modebranche seit Beginn der Finanzkrise in 2008 analysiert. Diese sogenannte Total-Shareholder-Return (TSR) Analyse verdeutlicht, dass die Modeindustrie in den vergangenen sechs Jahren signifikanten Mehrwert für ihre Aktionäre erwirtschaften konnte (siehe Schaubild 1). Weltweit lag die Wachstumsrate des

Schaubild 1 TSR Index Entwicklung 2008 bis 2014 nach Branchen Total shareholder return index Jährliche Wachstumsrate in % (CAGR) TSR 5/2008-5/2014 Wachstum p.a. (CAGR)

15 12,1 10,0

10

9,8

9,5 7,5

6,2

5

5,2

3,9

0 -1,7 -5 Europäische ModeUnternehmen

World apparel index

World retail index

World beverages index

World food index

World cosmetics index

World textiles index

World electronics index

World home furn. index

Quelle: Bloomberg Finanzdaten; Strategy& Analyse

133 mm 180 mm Strategy&

5

jährlichen Total Shareholder Returns des gesamten Marktsegments bei 10,0%. Die wichtigsten und größten Modeunternehmen in Europa weisen sogar ein TSR-Wachstum von 12,1% auf. Damit liegt die Modebranche verglichen mit den anderen Segmenten der Konsumgüterindustrie klar in der Spitzengruppe. Eine detaillierte Analyse der Treiber zeigt, dass dieser Wertzuwachs primär durch Umsatzsteigerung erreicht wurde. Gerade unter den Top-Performern der Branche hat der Faktor Umsatzwachstum mit knapp unter 9% den größten Anteil an der durchschnittlichen TSR-Performance von 21% (siehe Schaubild 2, nächste Seite). Bei zehn von vierzehn Top- und Medium-Performern ist das Umsatzwachstum der (mit-) bestimmende Faktor. Zudem fällt auf, dass die Schlusslichter der Vergleichsgruppe vor allem eine signifikant schlechtere Profitabilitätsentwicklung (gemessen an der EBITDA Marge) haben, als ihre erfolgreicheren Wettbewerber.

6

Strategy&

Schaubild 2 Detaillierte TSR Analyse TSR Treiber Analyse – Europäische Modeunternehmen 2008 – 2014, CAGR in % Fundamentaler Wert

Markt Multiple

5,4%

Finanzpolitik

3,3%

EBITDA Marge

3,0%

1,1%

0,5% Umsatz

12,1%

EV/EBITDA

0,0% # Shares

MC/EV

Div. Yield

TSR

CAGR 8,8%

6,2%

6,9% -0,9%

0,2%

2,6% 2,8%

-4,6%

4,0%

0,2% 0,8%

5,2%

-1,9%

2,4%

TSR Performance ausgewählter Modeunternehmen 2008 – 2014, CAGR in % Oberes Quartil

Mittlere 50%

13,3% 0,9%

Haupttreiber und CAGR

Foot Locker

22,1%

Hermès

21,5%

EBITDA Marge

+18%

Umsatz

+15% +10%

Inditex

20,5%

Umsatz / Markt Multiple

Gerry Weber

20,4%

Umsatz

+9%

Hugo Boss

20,3%

Umsatz

+7%

Ralph Lauren

19,6%

Umsatz

+7%

Burberry

19,4%

Umsatz

+15%

Giordano

14,8%

GAP

11,9%

EBITDA Marge

+8%

EBITDA Marge

+5% +14%

Columbia Sportswear

11,5%

Markt Multiple

Luxottica Group

11,4%

Umsatz

+7%

11,2%

Adidas

Unteres Quartil

2,8%

21,0%

Umsatz

+6%

Hennes & Mauritz

9,9%

Umsatz

+9%

LVMH

9,9%

Umsatz

+10%

EBITDA Marge

+12%

Markt Multiple

+11%

Kering

8,2% 4,8%

Ahlers Gruppe American Eagle Outfitters

-1,5%

Puma

-1,7% -5,5%

Head

CAGR Oberes Quartil

Leverage

Mittlere 50%

Markt Multiple

Unteres Quartil

Leverage

+4% +18% +9%

EV = Enterprise value; MC = Marktkapitalisierung Anmerkung: Name in fett = Unternehmen mit Umsatz als (mit-) wichtigster Treiber der TSR Performance Quelle: Bloomberg Finanzdaten (31.12.07 bis 31.12.12); Strategy& Analyse 1

Strategy&

7

Die angesprochene Umsatzsteigerung wurde stark durch die Ausweitung der in Eigenregie bewirtschafteten Ladenflächen realisiert. So fungierte der traditionelle Modegroß- und -einzelhandel lange als Gatekeeper zwischen Herstellern und Endkonsumenten. Steigende Margenforderungen mächtiger Handelsunternehmen bewegten jedoch immer mehr Markenhersteller dazu, ihre etablierten Handelspartner zu umgehen. Dieser direkte Weg zum Konsumenten erhöhte sowohl Umsatz als auch Profitabilität der Modekonzerne erheblich. Zudem können die Hersteller damit die Wünsche und das Verhalten ihrer Kunden besser analysieren und kurzfristig auf neue Trends reagieren. So haben Hersteller wie Hugo Boss, Gerry Weber, Inditex oder Burberry in den vergangenen Jahren massiv in den Ausbau ihrer Retailflächen investiert und konnten damit den Umsatz kontinuierlich steigern. Gerry Weber vergrößerte bspw. seine Retailfläche von 2008 bis 2013 um rund 27% pro Jahr während der Retailumsatz mit einer jährlichen Wachstumsrate von 26% knapp dahinter liegt. Allerdings fiel die durchschnittliche Flächenprofitabilität während dieser Periode um -5% p.a.. Burberry hingegen vergrößerte seine selbst-betriebenen Shops und Flagship-Stores von 2008 bis 2013 um jährlich 12% und schaffte es sogar, den Retailumsatz um jährlich 24% anzuheben – mit entsprechenden Effekten für die Flächenproduktivität (+11% p.a.). Auch das Metzinger Unternehmen Hugo Boss forcierte im Betrachtungszeitraum den Expansionskurs mit eigenen Shops sowie der Übernahme fremdgeführter Verkaufsflächen und schaffte damit einen jährlichen Umsatzzuwachs von 24%. Der Nebeneffekt: Bei allen Unternehmen stagnierte der Großhandelsumsatz im gleichen Zeitraum weitgehend (siehe Schaubild 3, nächste Seite).

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Strategy&

Schaubild 3 Umsatzentwicklung Retail versus Großhandel und Flächenproduktivität ausgewählter Modeunternehmen

Gerry Weber

Burberry

Umsatz in Mio. EUR

CAGR

852

6%

Retail

627 113

364

26%

Wholesale

514

488

2008

Umsatz in Mio. EUR

CAGR

1,080 -1%

16%

1,680

24% 2%

Retail

574

Wholesale

505

560

2008

2013

2013

Gerry Weber

2,240

Burberry

Flächenproduktivität in EUR Retailumsatz / m2 38

3,784

CAGR

124

27%

Flächenproduktivität in EUR Retailumsatz / m2 Retail Fläche in ‘000 m2

69

CAGR

120

14,016

2,926

8,355

11%

-5% 2008

2013

2008

Inditex

2013

Hugo Boss

Umsatz in Mio. EUR

CAGR

15,945

15,945

11%

9,435 0

0

2008

2013

Umsatz in Mio. EUR

CAGR

2,374

8%

Retail

1,639 456

1,314

24%

Wholesale

1,183

1,060

-2%

2008

2013 1010

25%

11%

9,435 Retail Wholesale

12%

Retail stores

330

Inditex Flächenproduktivität in EUR Retailumsatz / m2 Retail Fläche in ‘000 m2

CAGR

1.914

3.161

4,928

5,044

11%

0% 2008

Strategy&

2013

Anmerkung: Zur Anwendung kam jeweils der Euro Wechselkurs am am Ende des Fiskaljahres; Umrechnungsfaktor sf zu m2 = 0,0929 Quelle: Unternehmensdaten und Jahresberichte; Strategy& Analyse

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Quellen für zukünftigen Wertzuwachs Schon heute zeichnet sich deutlich ab, dass die Strategie der Flächenexpansion als zentraler Werttreiber nicht nachhaltig wirksam sein kann. Einerseits sind die Toplagen weitgehend verteilt und die Handelslandschaft weist immer weniger weiße Flecken für zusätzliche Expansion auf. Andererseits verändert sich das Kaufverhalten und Absatzkanalpräferenzen der Konsumenten grundlegend. Das bedeutet für die Konzernlenker, dass nachhaltiger Mehrwert in der Modeindustrie noch stärker als bisher durch die Fokussierung auf einzelne im Rahmen der Gesamtstrategie des Unternehmens abgestimmte Kernfähigkeiten erzielt werden muss. Im Vergleich zum Status-quo werden dafür aus unserer Sicht vier wesentliche Erfolgsfaktoren stärker in den Mittelpunkt rücken: • die Neuausrichtung des stationären Handels, • die nahtlose Cross-Channel-Integration, • die stringente Kundenfokussierung und Markenprofile • und die Exzellenz im operativen Betrieb (siehe Schaubild 4, nächste Seite).

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Strategy&

Schaubild 4 Trends und zukünftige Erfolgsfaktoren

“Know me” Konsumenten- & Industrietrends

“Engage me”

Stringente Kundenfokussierung und Markeprofile

- Personalisierung - Individuelle Produkte

- Big Data - Crowdsourcing - Direkter Dialog

“Make it easy for me” Nahtlose CrossChannel Integration

- Online-Offline Kanäle - Neue Technologien

“Lifestyle Transformation” “Konnektivität & Produktivität” Mobilität und geänderte Digitalisierung, Virtualisierung & höhere Konnektivität Arbeitsprofile Megatrends

“Wow me”

“Make it work”

Neuausrichtung des stationären Handels

Exzellenz im operativen Betrieb

- Neue StoreFormate - Erlebnischarakter

- Supply Chain - In-store Marketing

“Educated Individualism” Höhere Kundenanforderungen führen zu höherer Produktkomplexität

“Volatilität” Kürzere Modezyklen, Rohstoffpreise

Quelle: Strategy& Analyse

Strategy&

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Neuausrichtung des stationären Handels Bekleidung ist in Deutschland nach Berechnungen des Marktforschungsinstituts IFH mit einem Umsatzanteil von über 8,8 Mrd. Euro in 2012 mittlerweile das größte Segment im elektronischen Handel – und mit einer Zuwachsrate von knapp 17% auch das am schnellsten wachsende. Ein weiteres Ergebnis der Strategy& Analyse: Der Online-Anteil an Bekleidungsumsätzen in Deutschland wird sich bis zum Jahr 2020 von heute 14% auf dann 30% mehr als verdoppeln. Gleichzeitig wird die physische Verkaufsfläche in Deutschland von 28,5 Mio. m² um 16% auf 24,0 Mio. m² zurückgehen (siehe Schaubild 5, nächste Seite). Hinter dieser Prognose steht die zentrale Annahme, dass es insbesondere im Segment der kleinen bis mittelgroßen Multibrand Stores zu sehr starken Verkaufsflächenrückgängen kommen wird. Große Modehandelsketten werden in Zukunft eine geringere Flächenproduktivität in Kauf nehmen, um über ein außergewöhnliches Offline-Einkaufserlebnis auf den eigenen Ladenflächen die E-Commerce-Verkäufe anzukurbeln. Kleine, exklusive Modeboutiquen werden auch weiterhin mit einem spezialisierten Produktportfolio sowie individuellem und persönlichem Service punkten können. Durch neue Internetanwendungen und Online Services werden die traditionellen Rollen eines physischen Stores wie z.B. Produktberatung, Preisvergleichsmöglichkeiten, Anprobieren oder Testen verstärkt von Online-Angeboten übernommen. Vor diesem Hintergrund muss sich die Ausrichtung der konventionellen Läden noch stärker an den sich ändernden Kundenbedürfnissen orientieren. Einkaufen als Freizeitbeschäftigung muss als Erlebnis inszeniert werden, das der Kunde im Internet eben nicht findet. Um ein solches Shopping-Erlebnis bieten zu können, muss der Textileinzelhandel neue und innovative Formate entwickeln, die nicht nach klassischen Größenkategorien differenzieren, sondern vielmehr nach Standort und Verwendungszweck. So bieten Flagship-Stores, flexible Formate wie Pop-up-Stores, Virtual Showrooms oder Pick-up & Drop-off Points dem Kunden einen Service-

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Strategy&

Schaubild 5 Prognose zu Online-Anteil am Gesamtumsatz der Modebranche bis 2020 und Auswirkung auf die Verkaufsfläche Online-Anteil am Gesamtumsatz 2012 vs. 2020 in % der gesamten Kategorieumsätze in Deutschland

Retail Footprint 2012 vs. 2020 in Mio. m2 Verkaufsfläche in Deutschland

+109%

-16% 30%

28,5 24,0

14%

2012

2020

2012

2020

Quelle: Strategy& Analyse

und Erlebnis-Mehrwert, den eBay, Zalando, Amazon & Co. noch nicht im Portfolio haben. Bereits heute können in den Virtual Showrooms von Burberry oder adidas auf relativ kleiner Fläche durch digitale Interaktion via Touchscreen Walls ganze Kollektionen präsentiert und vom Kunden anprobiert werden.

Strategy&

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Nahtlose Cross-ChannelIntegration Durch den Multichannel-Siegeszug verschwimmen die Grenzen zwischen physischem Handel und E-Commerce zunehmend. Diese Entwicklung erfordert eine optimale Verknüpfung von Offline- und Online-Strategie eines Unternehmens. Fundierte Analysen zeigen, dass Kunden, die mehrere Vertriebskanäle nutzen können, loyaler sind und bei den betreffenden Unternehmen deutlich mehr Geld ausgeben als bei Unternehmen, die nur einen Vertriebskanal anbieten. Wer also Onlineshop und stationäres Geschäft sorgfältig aufeinander abstimmt und weitere Vertriebskanäle wie Mobile oder HbbTV erfolgreich integriert, erzielt nachhaltig mehr Umsatz und höhere Margen. Viele Unternehmen arbeiten bereits intensiv an einer besseren Integration ihrer Offline- und Online-Vertriebskanäle. Die Strategy& Analyse zeigt, dass es dabei erfolgskritisch ist, eine Reihe von Instrumenten zu beherrschen und konsequent miteinander zu verknüpfen (siehe Schaubild 6, nächste Seite).

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Strategy&

Schaubild 6 Cross-Channel Elemente und Erfolgsfaktoren

Business Intelligence als analytisches Backbone für Cross Channel Sales; Customer Insights mit Hilfe von Big Data Tools Technische Basis für Cross Channel Sales; E-Shop Capabilities; Back-End Architektur

Organisatorische Transformationen (inkl. kultureller Transformation): Governance und Prozesse inkl. Management von Partnerschaften Supply-Chain-Aspekte inkl. logistischer Anforderungen

2

8 Zielgerichtete Analytics & Customer Insight

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Kreative und innovative Customer Experience 1

Leistungsfähige IT

Zugrunde liegendes Operating 6 Model

Strategische Positionierung, Kanalauswahl, Stärkung erforderlicher Kernfähigkeiten in verändertem Marktumfeld; ökonom. Betrachtung (z.B. CLV)

Kundenzentrierter Cross-Channel Way to Play

Cross-ChannelSupply-ChainMgmt. & Logistik

Einzigartiges Produkt & Pricing

3

Wertgenerierung über ”Customer Journey“ und Innovation, „choice of device specific / multi-device play“ Produktportfolio Split und Pricing über die Kanäle; Produktinnovation

Marke und Customer Interaction Management 4 Customer Interaction Management; Cross-Channel-Markenstrategie und -Kundenkommunikation; Traffic-Optimierung von Kanälen

5

Quelle: Strategy& Analyse

Strategy&

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Stringente Kundenfokussierung und Markenprofile Kunden verbringen heute im Durchschnitt weniger Zeit beim Modeeinkauf und legen sich typischerweise auf zwei bis vier präferierte Marken fest. Daher ist in den letzten Jahren die Anzahl der Bekleidungsmarken deutlich angestiegen. Allzu breit aufgestellte Marken, die kein klares Profil aufweisen und kein spezifisches Kundensegment ansprechen, werden daher sehr oft vom Kunden nicht wahrgenommen und verlieren zunehmend an Relevanz. Oberste strategische Prämisse für Modeunternehmen muss daher sein, die eigene Positionierung auf klare Kundengruppen zu fokussieren. Am Beispiel Esprit ist zu beobachten, wie ein Abweichen vom bisherigen Kundenfokus die Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig beeinflussen kann. Das Unternehmen verwässerte durch diverse Strategie- und Designschwenks seine originäre und klar abgrenzbare Positionierung als junge, erschwingliche Lifestyle-Marke. Anstatt weiterhin in die Stärkung der Markenpositionierung zu investieren, wurden Investitionen in Marketing, Produktqualität und eigene Handelsflächen signifikant reduziert. Dies führte dazu, dass Esprit im Wettbewerb signifikant an Boden und damit auch an Wert verlor. Die konstatierte Notwendigkeit eines fokussierten Markenprofils erschwert auch das Wachstum durch Erschließen neuer Kategorien über bestehende Marken. Es bedarf einer sehr starken Strahlkraft einer Marke, um eine neue Kategorie glaubhaft beim Konsumenten etablieren zu können. Meist ist hier der Aufbau spezifischer Sub-Brands oder komplett neuer Marken erforderlich.

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Strategy&

Exzellenz im operativen Betrieb

Die Geschwindigkeit in der Textilindustrie hat deutlich zugenommen. Heute belaufen sich die durchschnittlichen Kollektionszyklen nur noch auf maximal 4–6 Wochen. Gleichzeitig nimmt der Druck auf die operativen Margen zu – getrieben durch steigende Rohstoffpreise und sinkende Flächenproduktivität. Allerdings wird die operative Marge in den nächsten Jahren ein noch wichtigerer Treiber für Wertzuwachs. Dabei kommt einer Reihe von Hebeln eine besondere Bedeutung zu. Klar ist, dass jedes Unternehmen den strategischen Fokus und die spezifische Ausprägung dieser Hebel abgestimmt auf das eigene Geschäftsmodell festlegen muss: • Einkaufsoptimierung: Die Volatilität der Rohstoffmärkte sowie Compliance-Vorgaben erfordern eine flexiblere und strategischere Herangehensweise an das oftmals sehr traditionelle Thema Einkauf. • Differenzierte Logistik- und Lieferkette: Stärker segmentierte ServiceLevel, schnellere Durchlaufzeiten und höhere Flexibilität erfordern differenzierte Logistik- und Lieferketten, um den Anforderungen unterschiedlicher Produktgruppen und den jeweils spezifischen Kategorie-Economics gerecht zu werden. • Management der Portfolio-Komplexität: Ein nachhaltiges und aktives Artikel-, Kollektions-und Portfoliomanagement verhindert wiederkehrende „Long Tail“-Bildung; das aktive Management regional abweichender Kollektionen und die Entwicklung neuer Designs, abgestimmt mit nachgelagerten Wertschöpfungsstufen, verhindern die zunehmende Komplexität in Produktportfolio und Kollektionen „by Design“.

Strategy&

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• Effektive Preisstrategie und ergebnisgetriebenes Promotion-Management: Für eine optimale Positionierung im Wettbewerb kommen der laufenden Prüfung und der Steigerung der Relevanz und Effektivität von Preisstrategien, Aktionen und Rabattierungen, orientiert an tatsächlichem Kundenverhalten und basierend auf umfassenden Kundendaten, eine zentrale Rolle zu. • In-Store Execution: Entscheider sollten die oftmals stark traditionell geprägte In-Store Execution und Präsentation der Kollektionen unter Berücksichtigung der sich ändernden Kundeninteraktion sowie des Einkaufsverhaltens überdenken; zudem sollten sie das Verständnis von Flächenproduktivität und Kostenmanagement konsequent an die neuen Erfordernisse wie beispielsweise die Profitabilität im Sinne einer Netzwerk-Perspektive anpassen. Diese Maßnahmen erfordern ein klares Bekenntnis des Topmanagements sowie ein geeignetes Steuerungsmodell, um Exzellenz und kontinuierliche Verbesserung in allen operativen Bereichen nachhaltig zu etablieren und voranzutreiben.

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Strategy&

Fazit: Frühzeitig Kernfähigkeiten entwickeln, um Herausforderungen zu meistern Die gute Entwicklung der Modebranche in den letzten Jahren basiert vorwiegend auf Umsatz- und insbesondere auf Flächenwachstum. Dieser Effekt ist allerdings endlich. Daher ist ein frühzeitiges Umdenken und Ausrichten an neuen, zukünftig relevanten Werttreibern dringend erforderlich. Dabei ist es wichtig, sich auf wenige, aufeinander abgestimmte Kernfähigkeiten zu konzentrieren. Diese können natürlich je nach Unternehmen unterschiedlich sein und sollten auf den bereits vorhandenen Stärken und Kompetenzen aufbauen. In der Modebranche werden insbesondere vier Erfolgsfaktoren in den nächsten Jahren verstärkt in den Mittelpunkt rücken: die Neuausrichtung des stationären Handels, die nahtlose Cross-Channel-Integration, die kundengruppenspezifische Markenpositionierung und -fokussierung sowie Exzellenz im operativen Betrieb. Wie erfolgreich einzelne Modeunternehmen künftig am Markt sein werden, hängt stark davon ab, wie schnell sie es schaffen, diese vier zentralen Themen in Abstimmung mit dem aktuellen Geschäftsmodell weiterzuentwickeln.

Strategy&

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This report was originally published by Booz & Company in 2013.

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