CAPÍTULO 4 TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN | anggy ...

February 10, 2018 | Author: Anonymous | Category: Documents
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Texto. "Introducción a la Teoría General de la Administración" - Cap.4 Autor. Chiavenato, I.

CAPÍTULO 4 TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN OBJETIVOS  Most rar los fund amen tos de la deno mina da teor ía clás ica de la admi nist ració n.  Iden tifi car el énfa sis exag erad o en la estr uctu ra de la orga nizac ión como base para logra r la efic ienc ia.  Defi nir los elem entos y los prin cipi os de la admi nist raci ón, como base s del proc eso admi nist rativ o.  Iden tifi car las limi taci ones y las rest ricci ones de la teor ía clás ica dent ro de una apre ciac ión crít ica. Mie ntr as en los Est ado s Uni dos , Tay lor y otr os ing enie ros esta dou nid ense s des arro lla ban la den omi nad a adm ini str aci ón cie ntíf ica, en 191 6 sur gió en Franc ia la llama da teorí a clási ca de la admin istra ción, que se difun dió con rap ide z por Eur opa . Si la adm ini str aci ón cie ntí fic a se car act eri zab a por hac er énf asi s en la tar ea que rea liz a el obr ero , la teo ría clá sic a se dis tin guí a por el énfa sis en la estr uctu ra que debe tene r una orga niza ción para logr ar la efic ienc ia. Amba s teor ías pers eguí an el mism o obje tivo : la búsq ueda de la efic ienc ia de las orga nizacio nes . Seg ún la adm ini str aci ón cie ntí fic a, esa efi cie nci a se log rab a a tra vés de la racionalización del trabajo del obrero y de la sumatoria de la eficiencia individual. En la teo ría clá sic a se par te del tod o org ani zac ion al y de su est ruc tur a par a gar ant iza r la efici encia en todas las parte s invol ucrad as, sean ellas órgan os (secc iones , depar tamentos , etc .), o per sona s (oc upa nte s de car gos y eje cuto res de tar eas ). El mic roen foq ue indi vidu al de cada obre ro con rela ción a la tare a se ampl ía enor meme nte en la orga nizac ión com o un todo res pect o de su est ruct ura org ani zac iona l. La pre ocu pac ión por ent end er la est ruc tur a de la org ani zac ión com o un tod o con sti tuy e una amp lia ció n sustan cial del objeto de estudi o de la TGA. Fayol, ingen iero francé s fundad or de la teoría clási ca de la admin istra ción, parte de un enfoq ue sinté tico, globa l y unive rsal de la empr esa, lo cual inici a la conce pció n anat ómic a y estr uctu ral de la orga niza ción , que desplazó con rapidez la visión analítica y concreta de Taylor.

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LA OBRA DE FAYOL Henri Fayol (1841-1925) , funda dor de la teoría clásic a, nació en Consta ntinop la y falle ció en París. Vivió las conse cuenci as de la Revolu ción Indus trial y, más tarde, la Primera Gue rra Mun dia l. Se grad uó en inge nie ría de min as a los 19 año s e ing res ó a una empresa metalúrgica y carbonífera, donde desarrolló toda su carrera. Fayo l expu so su teor ía de la adm inis trac ión en su fam oso libr o Admi nist rati on Industrielle et Genérale, publicado en París en 1916. Los trabajos de Fayol, antes de su tradu cción al inglé s, fuero n basta nte divul gados por Unvi ck y Gulic k', dos autor es clásico s. Fayol empl eó los últi mos años de su vida en la tarea de demo stra r que con una visió n cient ífica y con métod os adecu ados de geren cia, los resul tados satis facto rios serían la consecuencia natural. 1. Seis funciones básicas de la empresa Fayol parte de la concep ción de que toda empre sa puede ser dividid a en seis grupos de funciones, a saber': Func ione s técn icas , rela cion adas con la prod ucci ón de bien es o serv icio s de la empresa. 2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el intercambio. 3. Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales. 4. Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación de los bie. nes y las personas. 1.

Funcio nes conta bles, relac ionad as con los inven tario s, los regis tros, los balan ces, los costos y las estadísticas. 6. Funci ones admin istra tivas , relac ionad as con la integ ració n de las otras cinco funcion es. Las fun cion es admi nist rati vas coor dina n y sinc roni zan las demá s fun cio nes de la empresa, y están siempre por encima de ellas. 5.

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Este punto de vista de Fayol con respec to a las funci ones básica s de la empre sa ya está supera do. En la actual idad las funci ones básica s de la empre sa se denomi nan áreas de administ ració n: las func iones admi nist rati vas reci ben el nomb re de admi nist ració n gene ral; las fun cion es técn icas se deno mina n área de prod ucci ón, manu fact ura u ope racion es; las funcio nes comer ciales se llaman área de ventas o de marke ting; las funciones financi eras se llama n área finan ciera, y las funci ones de seguri dad pasaro n a confo rmar un nivel inferior. Además, surgió el área de recursos humanos. 2. Co nc ep to de ad mi ni st ra ci ón Para acla rar lo que son las func iones admi nist rati vas, Fayo l defin e el acto de admi nistrar como plane ar, organ izar, dirig ir, coord inar y cont rolar . Las func iones admin istra tivas abar can los elem ento s de la admi nist raci ón, es deci r, las func iones del admi nist rador: — — — — —

Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de acción. Organizar: construir las estructuras material y social de la empresa. Dirigir: guiar y orientar al personal. Coordinar: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos. Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas.

Esto s elem ento s de la admi nist raci ón, que cons titu yen el llam ado proc eso administ rati vo, se hall an pres ente s en cual quie r acti vidad del admi nist rador y en cual quier nivel o área de activ idad de la empre sa. En otras palab ras, tanto el direc tor o el geren te como el jefe, el supervi sor, el capat az o el encarg ado —cada quien en su nivel— desem peñan activid ades de planeac ión, organi zación, direcc ión, coordin ación y control , puesto que son actividades administrativas fundamentales.

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3. Proporcionalidad de las funciones administrativas Según Fayol , exist e una propo rcion alida d de las func iones admin istra tivas ; es decir , se reparten por todos los niveles de la jerarquía de la empresa y no son privativas de la alta direcc ión.

En otros términ os, las funcio nes admini strati vas no se concen tran en la cima de la empr esa ni son priv ileg io de los dire ctor es, sino que se dist ribu yen de mane ra proporc ional entre los niveles jerárqui cos. A medida que se descien de en la escala jerárquic a, aume nta la propo rció n de las otra s func ione s de la empr esa, y a medi da que se asciende, aumentan la extensión y el volumen de las funciones administrativas.

4. Diferencia entre administración y organización Aunq ue Fayo l reco noce el empl eo de la pala bra admini stra ción como sinó nimo de organi zaci ón, hace una prof unda dist inci ón entr e esto s voca blos . Segú n él, admi nist ració n es un todo del cual la orga niz aci ón es una de las par tes . Su con cept o amp lio y comp rens ivo de admi nist raci ón como conj unto de pro ceso s estr echa ment e rela cion ados y unifi cado s incl uye aspe ctos que la orga niza ción por sí sola no abar carí a, como plan eaci ón, dire cció n y cont rol. La orga niza ción es está tica y limi tada , pues to que se refiere sólo al establecimiento de la estructura y de la forma.

5. Pr in ci pi os ge ne ra le s de la ad mi ni st rac ió n, según Fayol La cienci a de la admini straci ón, como toda cienci a, debe basarse en leyes o princi pios. Fayol intentó definir los princip ios general es de admini stración , sistema tizándo los muy bien , aunq ue sin much a orig inal idad , por cuan to los tomó de dive rsos aut ores de su época. Fayol adopta el término princip io para aparta rse así de cualqui er idea de rigidez, ya que nad a hay de rígi do o

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abs olu to en mat eria adm inis tra tiva . En adm inis tra ción , todo es cuest ión de medid a, ponde ració n y senti do común . En conse cuenc ia, tales prin cipios son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar.



Según Fayol, los principios generales de la administración son3: Divisió n del trabajo : especia lizació n de las tareas y de las persona s para aumenta r la eficiencia.



Autori dad y respons abilida d: autorid ad es el derecho de dar órdenes y el poder de espe rar obe dien cia; la resp onsa bili dad es una cons ecue ncia natu ral de la auto ridad, e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre sí.



Discipl ina: depende de la obedien cia, la dedicac ión, la energía , el comport amiento y el respeto de las normas establecidas.



Unidad de mando: cada emplea do debe recibi r órden es de un solo super ior. Es el principio de la autoridad única.



Unidad de dirección: establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.



Subo rdin ació n de los inte rese s indi vidu ales a los inte rese s gene rale s: los inte reses generales deben estar por encima de los intereses particulares.



Remuner ación del persona l: debe haber una satisfa cción justa y garanti zada para los empleados y para la organización, en términos de retribución.



Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula de la jerarquía de la organización.



Jerarquía o cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo.



Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar. Es el orden material y humano.



Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.



Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor.



Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.



Espíritu de equipo: la armonía y la unión entre las personas constituyen

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grandes fortalezas para la organización. La teoría clásica se caracterizó por su enfoque normativo y prescriptivo: determinar cuáles elementos de la administración (funciones del administrador) y cuáles principios generales debe seguir el administrador en su actividad. Este enfoque prescriptivo y normativo indica cómo debe proceder el administrador en su trabajo, y se convirtió en la principal razón de ser de la teoría clásica.

T E O R Í A D E L A O R G AN I Z AC I Ó N 1. La administración como ciencia Los auto res de la teoría clásica afirman unánimemente que la administración debe estudiarse y tratarse de modo científico, y que el empirismo y la improvisación deben remplazarse por técnicas científicas. Así se pretendía desarrollar una ciencia de la administración. Fayol ya afirmaba la posibilidad, e incluso la necesidad, de brindar una enseñanza organizada y metódica de la administración, de carácter general, para formar mejores administradores a partir de sus aptitudes y cualidades personales. En su época, esa idea era novedosa. Fayol afirmaba que era absolutamente posible y necesaria la enseñanza de la administración en escuelas y universidades, puesto que era una ciencia como las demás. 2. Teoría de la organización La teorí a clási ca conci be la organ izaci ón como una estru ctura , lo cual refle ja las influ encia s de las conce pcion es antig uas de organ izaci ón (como la organ izaci ón milit ar y la organ izaci ón eclesiá stica ), tradi ciona les, rígid as y jera rquiza das. En este aspecto, la teoría clásica no se desligó totalmen te del pasado . Aunque haya contrib uido enormemente a sacar la organización industrial del caos primitivo la teoría clásica avanzó poco en cuanto a teoría de la organización. La teoría clásica concibe la organización en términos de estructura, forma y disposición de las partes que la constituyen, además de la interrelación entre esas partes, siendo por tanto estáti ca y limita da. La estruc tura organizaci onal se caract eriza por tener una jerarquía, es decir, una línea de autoridad que articula las posiciones de la organización y especifica quién está subordinado a quién. La jerarquía (también denominada cadena escalar) se fundamenta en el principio de unidad de mando, que significa que cada empleado debe reportar sólo a un superior.

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Para la teoría clásica, los aspectos organizacionales se analizan desde arriba hacia abajo (de la dirección a la ejecución) y del todo a las partes (de la síntesis al análisis), exactamente al contrario del enfoque de la administración científica. 3. División del trabajo y especialización La organización debe caracterizarse por una división del trabajo bien definida. Según Gulick, "la división del trabajo es la base de la organización; de hecho, es la razón de ser de la organización" 4. La división del trabajo conduce a la especialización y la diferenciación de las tareas, es decir, a la heterogeneidad. La idea básica de este supuesto era que las organizaciones con elevada división del trabajo serían más eficientes que las que presentaban poca división. Mientras la administración científica se preocupaba por la divisió n del trabajo en el nivel del obrero, fragmen tando las tareas de éste, la teoría clásica se preocupab a por la división en los órganos que componen la organizac ión, esto es, en los departamentos, las divisiones, las secciones, las unidades, etc. Sin embargo, para la teoría clásica, la división del trabajo puede darse en dos direcciones, a saber: 1. Verticalmente, según los niveles de autoridad y responsabilidad (como en la

escala jerárquica o en el principio escalar), definiendo los diferentes grados de autoridad. Esta última aumenta a medida que se asciende en la jerarquía de la organización. La idea básica era que las organizaciones con línea de autoridad rígidamente especificada serían más eficientes que las que tuvieran líneas de autoridad especificadas con menor rigidez. La jerarquía define el grado de responsabilidad, no de acuerdo con las diferentes funciones, sino de acuerdo con los diferentes grados de autoridad.

2. Horizon talmen te, según las activi dades desarr ollada s en la organi zación

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(como en la especialización o en el principio de homogeneidad). El departamento o la sección de un mismo nivel jerárquico son responsables de una actividad específica y propia. La homogeneidad se alcanza a través de la departamentalización de la función ejercida, del proceso, de la clientela o de la localización geográfica. De acuerdo con este principio de homogeneidad, Gulick creía posible departamentalizar cualquier tipo de organización. La idea básica era que cuanto mejor departamentalizada estuviera una organización, más eficiente sería5. 4. Coordinación Fayol incluye la coordinación como uno de los elementos de la administració n, mientras que otros autores clásicos la incluyen entre los principios de la administración. Fayol considera que la coordinación es la reunión, unificación y armonización de toda actividad y esfuerzo; por su parte, Gulick afirma que si la subdivisión del trabajo es indispensable, la coordinación es obligatoria. Para Mooney, "la coordinación es la distribución adecuada del esfuerzo de grupo para lograr unidad de acción en la consecución de un fin común"6 . La coordinación, que debe basarse en una comunión real de intereses, indica que hay un punto de mira u objetivo por alcanzar, que debe guiar los actos de todos'. Básicamente, se suponía que cuanto mayor fueran la organización y la división del trabajo, tanto mayor sería la necesidad de coordinación para asegurar la eficiencia de la organización en conjunto. 5. Concepto de línea y de staff Fayol se interesó por la llamada organización lineal, uno de los tipos más sencillos de organización, la cual se basa en los principios de: — — — —

Unid ad de mando o sup ervi sión únic a: cada indi vidu o tien e un jef e únic o y exclusivo. Unidad de dirección: todos los planes deben integrarse a planes mayores que conduzcan a lograr los objetivos de la organización. Centra lizació n de la autorid ad: la autorid ad máxima de una organiz ación debe estar concentrada en la cúpula. Jerarquía o cadena escalar: la autoridad debe estar jerarquizada, esto es, dispuesta en niveles jerárquicos, de manera que un nivel inferior debe estar siempre subordinado al nivel inmediatamente superior (autoridad de mando).

La organización lineal, como veremos en capítulos posteriores, presenta una forma claramente piramidal. En ella se da la supervisión lineal (o autoridad lineal)

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basada en la unidad de mando, que es lo opuesto a la supervis ión funcion al propues ta por Taylor en la administración cientifica y que constituye una negación de la unidad de mando, principio vital para la perfecta coordinación de las actividades organizacionales. En la organización lineal, los órganos que la conforman siguen con rigidez el principio escalar (autoridad de mando). Sin embargo, para que los órganos de línea puedan dedicarse exclusivamente a sus actividades especializadas, es necesario contar con otros órganos encargados de la prestación de servicios especializados, ajenos a las actividades de los primeros. Esos órganos prestadores de servicios —denominados órganos de staff o de asesoría— proporcionan servicios, consejos, recomendaciones, asesoría y consultor ía a los órgan os de línea cuando éstos no están en condi cione s de propo rcioná rselos por sí mismo s. Tales servici os y aseso ría no pueden ser impue stos a los órgan os de línea , sólo puede n ofrec erse. En conse cuenc ia, los órgan os de staff no se rigen por el principio escalar ni poseen autoridad de mando en relación con los órganos de línea; su autoridad —llamada autoridad de staff— es sólo autoridad de especialista y no autoridad de mando. Por otra parte , los autor es clási cos disti nguen dos clase s de autor idad: la de línea y la de staff. La primera es el poder formal que tienen los gerente s para dirigi r y controla r a los subordi nados inmediat os; la segunda es la autorid ad dada a los especia listas de staff en sus áreas de actuación y prestación de servicios. Ésta es menos amplia e implica el dere cho de aseso ra r, reco mend ar y orie ntar ; es una rela ción de comu nica ción . Los especialistas de staff asesoran a los gerentes en el área de su especialidad. ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN Al deter mina r qué es la admin istra ción, Fayol defin ió de maner a implí cita los elementos que la compo nen: plane ación , organ izaci ón, direc ción, coord inaci ón y cont rol. Estos cinco elemen tos consti tuyen las denom inadas funcio nes del admini strado r. No obstante , cada autor clásic o define de modo un poco difere nte estos elemen tos, aunque sin apartarse mucho de la concepción fayoliana.

1. Elementos de la administración, según Urwick Los elementos de la administración según Urwick (funciones del administrador), son: investigación, previsión, planeación, organización, coordinación, dirección y control. En el fondo, Urwick desdo bló el prime r eleme nto de Fayol, la plane ación, en tres fases distin tas (inves tigaci ón, previs ión y plane ación). Los eleme ntos de la admin istración constituyen la base de una buena organización, puesto que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organización.

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2. Elementos de la administración, según Gulick Luthe r Gulic k, consi derad o el autor más erud ito de la teorí a clási ca, propo ne siete elementos de la administración como las principales funciones del administrador8 : 



 

 



Plane ación (plan ning) : acti vidad de traza r las línea s gener ales de lo que debe hace rse y fija r los méto dos de hace rlo, con el fin de alca nzar los obje tivo s de la empresa. Organización (organizing): establecimie nto de la estructu ra formal de autoridad, que inte gre, def ina y coo rdin e las subd ivis ion es de tra baj o, en pos del obj eti vo buscado. Asesoría (staffing ): función de preparar y entrenar al personal, y mantener condi ciones adecuadas de trabajo. Dirección (directin g): activida d continua de tomar decisiones y traducirlas en órdenes e instru ccione s especí ficas y genera les; así mismo , asumi r el lidera zgo de la empresa. Coordin ación: (coordi nating) deber de estable cer relacion es entre las diferen tes partes del trabajo. Información (reporting): actividad de mantener informados de lo que pasa a aquellos ante quien es el jefe es resp onsa ble; esta acti vida d pres upon e la exis tenc ia de registros, documentación, investigación e inspecciones. Presupu estació n (budget ing): función que incluy e lo relacio nado con la elabora ción, ejecuci ón y fiscal ización presupu estales , o sea el plan fiscal, la contabi lidad y el control.

En inglés, las palabras planning, organizing, staffing, directing, coordinating, report ing y budgeting forman el acróst ico POSDCO RB, que Gulick utili zaba para memorizar mejor los elementos de la administración. La propue sta fayoli ana fue modif icada por otros autor es neocl ásicos , como se estudiará en el capítulo dedicado a la teoría neoclásica. Hoy en día los elementos de la administración, tomados en conjunto, conforman el denominado proceso administrativo. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN Par a los aut ore s clá sic os no era suf ici ent e enu mer ar los ele men tos de la adm ini strac ión que servi rían de base a las func ione s del admi nistrad or, sino que era prec iso ir más allá y establecer las condiciones y normas dentro de las cuales debían aplicarse. El adm ini str ado r, deb e obe dec er cie rta s nor mas o reg las de com por tam ien to, es dec ir, prin cipi os gene rale s que le perm itan dese mpeñ ar las funci ones de plan eaci ón, orga nizació n, direc ción,

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coord inaci ón y cont rol. De ahí se deri van los princ ipios gener ales de la admi nist ració n desa rroll ados por los auto res clás icos como norm as o leye s que permite n reso lver los prob lema s orga niza cion ales . Fayo l lleg ó a reco ger cerc a de cato rce principios. Principios de administración, según Urwick Urwick9 , propuso cuatro principios de administración: Principio de especialización: cada persona debe realizar una sola función, lo cual deter mina una divis ión espec ializ ada del traba jo. Este princ ipio origi na la organ ización lineal, la de staff y la funcional. 2. Principio de la autoridad: debe existir una línea de autoridad claramente definida, conocid a y reconoc ida por todos, desde la cima de la organi zación hasta cada individuo de la base. 3. Prin cipi o de ampl itud admin istr ativ a: este prin cipi o (span of cont rol) dete rmin a que cada sup erio r sól o deb e tene r cie rto núm ero de sub ord inad os. El supe rior supe rvisa a las perso nas y, prin cipal mente , las relac iones entre esas personas . La canti dad óptim a de subor dinad os varía enorm ement e, depen diend o del nivel y la natura leza de los cargos , la compl ejidad y la variab ilida d del traba jo y la prepa ración de los subordinados. 4. Princi pio de defin ición: los deber es, la autori dad y la respons abilid ad de cada cargo y sus relac iones con los otros deben ser defin idos por escrit o y comun icados a todos. 1.

EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA TEORÍA CLÁSICA Las crítica s a la teoría clásic a son numero sas, contun dentes y genera lizada s. Todas las teorí as pos terio res de la admin istra ción se preoc uparo n por señal ar falla s, disto rsion es y omis iones al enfo que que sirvi ó como mode lo para las orga niza cion es duran te algu nas décadas. A continuación se exponen las principales críticas a la teoría clásica. 1. Enfoq ue simpl ifica do de la or ga ni za ci ó n fo rm al Los auto res clási cos conci ben la organ izaci ón sólo en térmi nos lógic os, forma les, rígidos y abst ract os, sin dar la debi da impo rtanc ia a los aspe ctos psic ológ ico y soci al; se circuns criben a la organi zación formal y recurr en a esquema s lógicos y preesta blecido s, los cuales deben servir de guía a las organi zacion es y ser la base de éstas . En este sentido, son prescr iptivo s y norma tivos 10, pues defin en cómo debe conduc irse el admin istrador en todas las situaciones del proceso administrativo y cuáles son los principios generales que

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debe seguir para obtene r la máxima eficie ncia. La preocu pación por las reglas de juego es fundamental. Los auto res clás icos part ían del supu esto de que la simp le adop ción de los prin cipios gener ales de la admin istra ción, como la divi sión del traba jo, la espec iali zació n, la unid ad de mand o y la ampl itud de cont rol, perm ite una orga niza ción form al de la empresa , capaz de propo rcion ar la máxim a efici encia posib le. Este enfo que de la organ ización form al es dema siad o simp lifi cado . De ahí, la crít ica cont unde nte hech a a esta visión simplista y reduccionista de la actividad organizacional.

Sin emba rgo, la preoc upac ión por la estr uctu ra de la orga niza ción cons titu ye una amplia ción signif icativa del objet o de estudi o de la TGA. El microe nfoque individ ual de cada obre ro, con respe cto a la tarea , se ampl ía signi ficat ivame nte a la empre sa, tomad a en conjunto, con referencia a su estructura organizacional. 2. Au se nc ia de tr ab aj os ex pe ri me nt al es La teor ía clá sica pret end ió ela bora r una cie nci a de la adm inis tra ció n par a est udi ar y aborda r la organi zación y la admin istrac ión de modo cientí fico, y sustit uir el empir ismo y la impr ovis ació n por técn icas cien tífi cas. Los auto res clás icos fund amen tan sus concep tos en la obs erv aci ón y en el sen tid o com ún. Su mét odo es emp íric o y con cre to, basad o en la experi encia direct a y el pragma tismo . Acostu mbraba n caract erizar las ideas más importantes, como principios, lo que provocó muchas críticas, pues el principio utili zado como sinón imo de ley debe, como ésta, presen tar un alto grado de regula ridad y con sis tenc ia y per mit ir una razo nab le pre visi ón en su apl ica ció n, como suc ede en otras ciencias". Wahrlich destaca que Fayol, "con sus principios de administración, comp leme ntad os con el estu dio de los elem ento s de la

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admi nist ració n, esta blec ió las base s para la conce pción teóri ca del tema. Mucho s de sus princ ipios resis ten mejor la crít ica que otro s suge rido s con post erio rida d por otro s auto res clás icos ; tant o es así, que vario s de sus prin cipi os son hoy verd ades evid ente s" 12 . La mism a auto ra comp lement a: "Sin emba rgo, sus prin cipi os de admi nist raci ón care cen de pres enta ción metó dica: mucha s veces se prese ntan muy enfá ticos e inclu so dogmá ticos en sus esfu erzos por prob ar lo acer tado de sus opin iones " 13. En resu men, falt a comp roba ción cien tífic a en las afirmaciones de los autores clásicos. 3. Ul tr ar ra ci on al is mo en la co nc ep ci ón de la administración Los auto res clás icos se preo cupa n dema siad o por la pres enta ción raci onal y lógi ca de sus prop osic ione s, en detr imen to de la clari dad de sus idea s. Al abst racc ioni smo y al forma lismo se les critic a por la super ficia lidad , la super simpli ficac ión y la falta de realism o en el anál isis de la admi nist ració n 14. El hech o de insis tir en la conc epci ón de la admin istra ción como un conju nto de princ ipios unive rsalm ente aplic able s ha lleva do a que se le den omi ne esc uel a uni ver sal ist a 15 ; otr os auto res han pre fer ido la den omin ación teorí a pragm ática por el espí ritu pragm ático y utilitari sta 16 . El pragm atism o de su sistem a los lleva a apela r a la experi encia direct a y no repres entat iva para obtene r soluciones aplicables de modo inmediato17. El raciona lismo de la teoría clásica ve la eficien cia desde un punto de vista técnico y econ ómico : en otra s palab ras, la orga niza ción es un medi o para alca nzar la máxi ma eficie ncia en los aspect os técnic o y económ ico. De ahí se deriva la visión anatóm ica de la org ani zac ión, sól o en tér min os de org ani zac ión for mal ; est o es, la sín tes is de los dif er ent es órg ano s que com pon en la est ruct ura orga niz aci ona l, sus rela cio nes y sus funciones dentro del todo para asegurar la máxima eficiencia.

4. "Teoría de la máquina" Alg uno s auto res mod ern os dan el nom bre de teor ía de la máq uin a a la teo ría clá sica por que sus aut ore s con sid era n la org ani zac ión des de el pun to de vist a del com por tamie nto mec áni co de una máq uina : a det erm ina das acc ione s o cau sas cor res pon der án cier tos efect os o cons ecue ncia s dent ro, de algu na corr elac ión razo nabl e. La orga niza ción debe funcionar como una máquina. Los modelos administrativos de Taylor y Fayol corre spond en a la divisi ón mecan icista del traba jo, en la cual la divisi ón de las tarea s es la base del sist ema. Este enfo que mecá nico , lógi co y dete rmin ista de la orga niza ción fue el factor princi pal que conduj o a los clásico s, de modo equivo cado, a la búsque da de una ciencia de la administración.

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5. Enfoque incompleto de la organización La teo ría clá sica se pre ocup ó por la orga niz aci ón for mal y des cui dó por com plet o la organ izaci ón informal. La preo cupac ión por la forma , el énfas is en la estru ctura , obviamen te lle vó a exa gera cio nes. Aun que la lla mad a teo ría de la org ani zac ión for mal no igno raba los prob lema s huma nos de la orga niza ción , no cons igui ó dar un trat ami ento sist emát ico a la interac ción entr e las pers onal idade s y los grup os info rmal es, a los conflic tos intr aorg aniz acio nale s ni al proc eso deci sorio18 . A pesa r de esa limi taci ón en los aspe ctos form ales , "est o no quie re deci r que la teor ía clás ica esté comp leta ment e erra da o ten ga que ser tot alm ent e sus tit uid a" 19 . En otr as pal abr as, el enf oqu e es exa gerad amen te sim plif icad o e inc omp let o, pue s no con sid era el comp ort amie nto hum ano dent ro de la orga niza ción . Es más, Urwi ck y Guli ck, cua ndo escr ibie ron sus obra s, ya cono cían las primeras info rmac iones resp ecto del expe rimen to de Hawt horn e, que dio ini cio al enf oqu e que estu dia la impo rtan cia de las rel aci one s hum ana s y del com ponen te hum ano en las org ani zac ion es. No obs tan te, pre fir ier on man ten er la pos ici ón ortodoxa de la teoría clásica. Pfiffner, refiriéndose a Gulick, destaca que "el creador del POSDC ORB prefi rió ignor ar las nueva s tende ncias y queda rse con la corr iente tradi cionali sta, que toma ba en cons ider ació n el fact or huma no, pero no lo tení a como uno de los elementos fundamentales de la administración" 20 .

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6. Enfoque de sistema cerrado De la mism a form a como ocur rió en la admi nist ració n cient ífic a, la teor ía clás ica estu dia la org ani zac ión com o si fue ra un sis tem a cer rad o, com pue sto de alg una s poc as varia bles perf ectamente cono cida s y prev isib les, y de algun os poco s aspe ctos que pue den ser manejados mediante principios generales y universales de administración. Sin embargo, Wadia destaca que, a pesar de todas las críticas, la teoría clásica es el enfoque más ampliamente utilizado para el entrenamiento en administración... Es especialmente indicado para el entrenamiento de novatos. Para aquellos que se inician en el desafiante campo de la administració n, permite un enfoque sistemático. El enfoque clásico divide el trabajo gerencial en categorías fácilmente comprensibles y útiles para el manejo de las tareas administrativas rutinarias. Los principios proporcionan guías generales y permiten al gerente novato manejar día a día y con confianza21 .

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RESUMEN Henri Fayol, pionero de la teoría clásica, es considerado, junto con Taylor, uno de los funda dore s de la admin istra ción mode rna. Se preo cupó por defi nir las func iones * básicas de la empresa, el concepto de administración (planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar) y los llamados principios generales de administración como procedimientos universales aplicables en cualquier tipo de organización o empresa. Para Fayol, existe una proporcionalidad de la función administrativa, que se reparte en todos los niveles de la empresa. La teoría clásica formuló una teoría de la organización que considera a la administración como una ciencia. El énfasis en la estructura lleva a que la organización sea entendida como una disposición de las partes (órganos) que la constituyen, su forma y la interrelación entre dichas partes. Esta teoría de la organización se circunscribe exclusivamente a la organización formal. Para estudiar racionalmente la organización, ésta debe caracteriza rse por una división del trabajo y la correspond iente especial ización de las partes (órganos) que la constituyen. La división del trabajo puede ser vertical (niveles de autoridad) u horizontal (departamentalización). Sin embargo, a la par de la división del trabajo y la especializac ión, debe establecerse la coordinación para garantizar la perfecta armonía del conjunto y, en consecuencia, alcanzar la eficiencia de la organización. Además, existen órganos de línea (línea de autoridad) y órganos de staff (autoridad de staff para la prestación de servicios y de consultoría). Para explicar mejor qué es administración, los autores proponen los elementos de la administración (o funciones del administrador), que conforman el denominado proceso administrativo. El enfoque normativo y prescriptivo de la teoría clásica se hace más visible en los principios de administración, una especie de recetario de cómo debe proceder el administrador en determinadas situaciones. Varias críticas pueden formularse a la teoría clásica: el enfoque extremadamente simplificado de la organización formal, que ignora la organización informal; la ausencia de traba jos expe rimen tales capac es de dar base cient ífica a sus afirm acion es y principios; el mecanicismo de su enfoque, que le valió el nombre de teoría de la máquina; el enfoque incompleto de la organización y la visualización de la organización como si ésta fuera un sistema cerrado. Sin embargo, las críticas hechas a la teoría clásica no desvirtúan el hecho de que a ella debemos las bases de la teoría administrativa moderna.

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PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO Y ANÁLISIS ¿Cuáles son las funciones básicas de la empresa, según Fayol? 2. Explique el concepto de administración y de la función administrativa, según Fayol. 3. Comente los principios generales de administración, según Fayol. 4. ¿Cuál es la diferencia entre administración y organización? 5. Defina la administración como ciencia, según Fayol. 6. Defina la teoría de la organización. 7. ¿Qué es coordinación? 8. Defina el concepto de línea y de staff. 9. Comente los elementos de la administración, según Urwick. 10. Comente los elementos de la administración, según Gulick. 11. Defina los principios de administración, según Urwick. 12. ¿Qué significa enfoque simplificado de la organización formal? 13. Explique el racionalismo en la concepción de la administración. 14. Explique la teoría de la máquina. 15. ¿Qué significa enfoque de sistema cerrado? 1.

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EL CASO DE LA FUNDICIÓN RÍO NEGRO La Fundición Río Negro es una empresa de tamaño mediano, dedicada a la producción y venta de equipos para fundición. Su dirección está compuesta por: director presidente: Alberto dos Santos Novaes; director comercial: Julio Siqueira Campos, y director industrial: Marcos Roberto Magalháes. Alberto dos Santos Novaes es el accionista mayoritario de la empresa, y sólo le importa su situación financiera y su estatus social. Julio Siqueira Campos está relacionado con el sector de ventas. Están a su cargo las comisiones de ventas propias y las de los otros vendedores, labor en la que ha demostrado mucho interés. Comparte el número de acciones con el tercer director, Marcos Roberto Magalháes, quien tiene en cuenta las condiciones de los subordinados, puesto que constantemente supervisa la fábrica y, cuando se presenta alguna falla técnica, desconoce la autoridad del capataz y se dirige directamente al obrero. Cada uno de los tres directores posee autoridad suficiente para contratar nuevos empleados y despedirlos sin dar explicaciones a ninguno de los otros dos. No se permiten intromisiones en sus respectivas áreas. El gerente del departamento de compras, Luiz Alves Macedo, ejecuta sus tareas mecánicamente, sin ninguna planeación o control, y sin demostrar el mínimo interés por el cargo que ocupa, y sólo actúa cuando se ve presionado por las circunstancias. Su proceder trae varios problemas a los demás sectores de la empresa, pues no trabaja ni siquiera en coordinación con el sector de almacenamiento. Carece de técnicas de compra; su función es independiente, ya que ningún superior supervisa sus tareas. Su permanencia dentro de la empresa, a pesar de estos problemas, se debe a su estrecha amistad con el director industrial. El departamento técnico depende del director industrial y presenta graves deficiencias en la elaboración de diseños y proyectos: errores en los cálculos, en la selección de materiales similares que puedan remplazar los originales y en la colocación de materiales en lugares indebidos durante el diseño del proyecto. Su gerente, Manoel de Oliveira, no se interesa en corregir los errores encontrados en los diseños y proyectos para no atrasar la producción de su personal, lo cual acarrea problemas al departamento de costos y, principalmente, al departamento de producción, que corre el riesgo de fabricar y producir equipos defectuosos, en caso de que el especialista en este tipo de equipos no localice el error a tiempo. Estos problemas causan retrasos en la entrega de los equipos a los clientes y, algunas veces, devoluciones por defectos presentados o especificaciones equivocadas. En cierta ocasión, una empresa de fundición compró un equipo directamente a Julio Siqueira Campos, con fecha señalada para la entrega. El pedido fue enviado

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por el director comercial al departamento correspondiente para que se hicieran los trámites acostumbrados. Sin embargo, hubo un considerable atraso en la fabricación, y fue necesario que el director comercial interviniera repetidas veces para acelerar la producción. A pesar de la demora y la insistencia, el equipo fue fabricado y entregado, pero lo devolvieron algunos días después porque no funcionaba adecuadamente. El pedido no fue cancelado debido a que la empresa comprador a requería el equipo con urgencia. Aunque fuese buen cliente, esta empresa desencadenó un conflicto que comprometió a los directores de la Rio Negro, los gerentes, los supervisores, y hasta a los mismos obreros. Cada departamento presentaba una disculpa y culpaba a los demás, pues ninguno quería asumir la responsabilidad de lo que había sucedido. El departamento de producción acusaba al departamento de compras, que a su vez acusaba a almacenamiento, y así sucesivamente. Los retrasos en la entrega de equipos y las devoluciones por defectos estaban deteriorando la imagen de la empresa en el mercado.

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CITAS 1. Lyndall E Urwick. "The Functions of Administration with Special Reference to the Wurk of Henri FayoF, en Luther Gulick y Lyndall Urwick, Papera 072 the Science oíAdministration. 2. Henri Fayol,AdrninistraÇdo Industrial e Cera!, Sáo Paulo, Ed. Atlas, 1950, p. 7. 3. Ibid., 2a. parte, Cap. I, pp. 27-55 4. Luther Gulick, Papers on the Science of Administration, p. 3. 5. Ibid., p. 15. 6. James D. Mooney, The Principies of Organization, p. 5. 7. Ibid., pp. 6-11 8. Luther Gulick, "Notes on the Theory of organization', en Papers on the Science of .1 is, p. 3. 9. Lyndall E Urwick, The Elements of Administration, 1943. 10. Beatriz M. de Souza Wahrlich, Unza Análise das Teorias de Organizapdo, pp. 83-94. 11. John Pfiffner y Frank P. Sherwood, Organizacao Administrativa, Sao Paulo, Best Seller Imp. Livros S. A.,1965 p. 60. 12. Beatriz 91. de Souza Wahrlich, op. cit., p. 63. 13. Ibid. 14. H. A. Simon, Comportamento administrativo. 15. V. Waino W. Suojanen,"Management Theory: Functional and Evolutionary", en Academy oí Management Journal, Vol. VI, marzo de 1963, p. 7. 16. Harold Koontz, Principios de Administracao, p. 174-188. 17. Mauricio Tragtenberg, Ideologia e Burocracia, p. 79. 18. William G. Scott, Organization Theory-A Behavioral Analysis for Management, Homewood, III., R. D. Irwin, 1967, p. 109. 19. J. C. March y H. A. Simon, op. cit.. p. 46. 20. John M. Pfiffner, "Que Aconteceu ao POSDCORB?", en Revista do Servico Público, 97 (1). enero/febrero/marzo. 1965, pp. 86-95. 21. Maneck S. Wadia, The Nature and Scope oí Management , Chicago, Scott Foresman and Co., 1966, p. 33.

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